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甘肃移动精细化管理年回眸之三

发布时间:2020-02-03 03:41:25 阅读: 来源:格栅板厂家

科学绩效管理让每个员工忙起来——甘肃移动“精细化管理年”回眸之三

“会宁县公司,本月完成放号任务1640户,完成率102%,彩铃业务推广完成980户,完成率104%,网络指标达标率98%,客户满意度98.6%,客户保有率99.78%……”

“石磊,本月放号42户,完成率110%;数据业务推广量完成48户,完成率108%……”

这里是甘肃移动白银分公司2005年11月的业绩点评现场。 通过投影屏幕,白银移动每个县公司、分公司各部门及每个员工的当月各项业绩指标和完成情况一目了然。

而这,只是甘肃移动实施绩效精细化管理的一个剪影。一年来,围绕绩效精细化管理的目标和要求,甘肃移动把绩效管理充分应用到企业管理和发展之中,有效地调动了员工的积极性、主动性和创造性。

以白银分公司为例:围绕绩效管理的目标和要求,白银分公司采取了“一个平台,两套指标”的办法,针对不同部门和员工,设置了不同的关键性考核指标模板,于每月初下达经营指标,月末进行点评和考核。由于绩效管理体系简单、明了、透明度高、操作性和对比性强,受到员工普遍欢迎和信任,激励效果十分明显。对照绩效管理目标体系,每个员工都很清楚每天要做什么,每天每项指标应完成的比例是多少,怎样做才能更好地完成考核任务、取得更高的绩效?因此,想方设法完成绩效成了白银移动全体员工的共同行动。事实上,这套绩效精细化管理模式的推行,有力地推动了白银移动的发展。据统计,一年来,白银移动员工月均发展新客户近7000户,客户保有率达到了98.4%,成效十分明显。

绩效精细化管理的深入实施,也在甘肃移动其他市州分公司产生了积极效应。酒嘉分公司把绩效精细化管理与经营发展指标有机结合起来,实施绩效分层管理,即分公司只对各县市公司、分公司各部门进行绩效任务的下达和考核,而由县市公司和部门对所属部门或员工进行二级任务分配与考核,再由所属部门向下进行绩效任务分解和考核。结构完整、激励与压力共存的绩效管理,为酒嘉移动的发展注入了强劲的动力。现在,员工之间、各部门之间互助合作,争先恐后完成绩效任务已经成为企业一景。2005年,酒嘉移动提前两个月完成了全年业务发展任务。甘肃移动计费结算中心也在绩效精细化管理上迈出了新的步伐。在将常规工作量化并纳入绩效管理体系的基础上,计费结算中心还创造性地开展工作,把各市州分公司对中心的工作满意度纳入到绩效考核体系之中,并作为一项关键指标进行考核,重奖重罚。这一举措,大大增强了中心员工的责任意识,也促进了员工工作效能的进一步提高。2005年,甘肃移动还依据绩效精细化管理的实施要求,在各级企业中实施了人力资源提升项目,对员工绩效进行了职级岗位套改,并组织了竞聘上岗。部分市州分公司还依据实施要求,对聘用员工实施了职级改革尝试,一批核心人才脱颖而出,人力资源优势得到快速提升,初步呈现“让每个员工都忙起来”的发展态势,有力推进了企业的发展进程。

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